1、建立计划物控部，设物控员和生管员
    为了有效地控制ATL物料流动和订单流动的全过程，项目组在ATL项目实施阶段的第一个动作就是建立计划物控部。我们从公司仓管员里选出了一个物控员，从统计员里选了一个生管员。因为仓管员对我们物料和产品熟悉，他可以成为一名合格的物控员，统计员对我们的生产进度和工序非常熟悉，他可以安排生产计划。在计划物控部成立之初，物控员和生管员都还没有经验，不会做，怎么办？没有经验，就由老师带；没有资料，我们老师帮他找。老师还教他们怎样做计划、怎样做标排。几个月以后，我们把物控和生管岗位建起来了，使ATL的物料有人跟进和控制，生产计划有人统筹安排。这个动作，有效地降低了物料成本、提高了产能。
2、整理仓库：分区、分类、建卡、建帐
    ATL在项目组进驻之前有五个仓管员，五个人共管一个大仓库。仓库没有分区，没有分类，五金件、塑料件、包材件全部混在一起的。今天甲收料、乙发料，明天乙收料、丙发料…….相互交错，各自为政，职责不清。最后造成仓库管理的混乱，帐、物、卡严重不符。针对这种情况，泽亚企管老师首先把ATL仓库进行分区分类。我们把物料分为五大类：五金件、电子件、包材件、塑胶件和生产辅料，让五个仓管员各管一块，责任明确。做好分区分类之后，我们成立仓库整理小组，由仓库主管任组长，由五个仓管员、三个采购员和一个物控员任组员一起整理仓库。他们每天都到仓库去建帐、查物、填卡。刚开始，仓库的帐物卡相符率为0，通过大家一个月的努力，我们把帐物卡的相符率提升到64%。有了64%，总比没有强。有了这一步之后，我们开始再把采购部进行分解重组，公司原有三个采购员、一个经理，我们就把采购员的职能进行划分，分为五类，按道理五类就需要五个采购员，但我们又评估了公司的采购量和每个采购员的工作量，发现包材的采购量最大，我们就让一个采购员专职负责包材采购，另两个采购员每人负责两类产品采购，分配工作后，由于每个采购员都熟悉物料，就可以相对应地协助仓管员的工作。做好仓库的分区分类管理工作，使ATL公司仓库的帐物卡相符率保持稳定并有进一步的提高，仓库也较以前井然有序。
3、成立样板小组完善物料清单
    物料清单是我们控制物料成本最基本的标准，如果没有这个标准，公司的材料成本到底有多少，用多少才是合理的，我们没办法评判，所以我们也很难把它控制住。与很多中小企业一样，ATL公司在项目组老师进驻时就没有一个这样的标准。当我们把这信工作布置给研发部时，研发部经理说：“我们这边只有三个人，一个部门经理，一个结构设计员，一个电子工程师。我们既要完成新产品的开发，又要完成老产品的维护，我们没时间完成这个物料清单”。于是，老师反复说明：公司现在有55个产品型号，但只有5个产品型号有物料清单，这是不行的，我们一定要把这个工作做起来。于是，泽亚企管老师决定成立样板小组，我们从生产线装配员工中抽调了3个经验丰富的员工作为样板小组的成员，他们对我们的每件产品都非常熟悉，我们就让他们兼顾了完成物料清单的工作。老师帮他们设计了表单，如包材类的表单、电子类的表单、五金件的表单等，要求他们每做一件产品，把相对应的物料类型、数量记录下来。通过两个月的努力，我们把最基本的物料清单完善出来了。
有了初步的物料清单，泽亚企管老师就组织品管部、采购部、仓库、车间以及业务部、财务部等部门来评审物料清单。评审后，我们就把物料清单确定下来，一份给研发部，一份给业务部，一份交物控部（作物料需求计划），作为公司的标准进行执行。
4、统一请购动作，由物控请购
   老师在ATL进行项目调研时，我们发现一个奇怪现象：公司厂长如果发现我们的生产员工，没有手套、没有口罩（因为要抛光打磨），他就给采购部打个电话，让采购员去采购，采购回来没有入仓就拿到财务去报帐；总经理来了客人，想要买几包咖啡，几瓶啤酒，跟采购员也打个电话，他们也去买了，买回来也没有入仓，就拿到财务去报帐；人事行政经理招了一个员工，要买办公桌、办公椅，也可以给采购打电话，也没有入仓就拿去报帐，这部分成本都很难控制。所以我们要将请购的动作统一，所有物料采购都必须经过物控，只有物控员才能给我们的采购员下单，通过物控部控制物料。
物料请购分为几类：
    ①生产主料：生产主料必须由物控员作到物料需求计划里面，下单给采购员。
    ②生产辅料：根据前几个月周期的情况，设一个安全库存，由仓管员在低于安全库存时向物控部请购，由物控员下单给采购，这样把生产辅料也控制了。
    ③其它的（例如办公用品—非常用料）由物料使用部门请购，报给物控，物控员再给采购下单。
    如此，我们把请购动作统一了，把买多少，什么时候买，买什么由物控部统一来安排，ATL的物料采购得到了有效控制，成本大大降低。有了这两个，我们就开始按照我们的客户订单进来，开始做物料需求计划，开始统一我们的请购动作。
5、强化采购职能，设置物料稽查员，对采购过程的控制。
    统一请购后，我们开始采购及采购工作的跟进。
    采购部原来就有，但采购准交率只有33%，这么低的准交率，严重影响了我们的生产。于是，我们必须强化采购部的职能。前面，我们已经谈到对采购部的职责进行了划分，接下来， 我们设了一个物料稽查员，这是我们泽亚企管的独创。物料稽查员在采购部工作，但不属采购经理领导。他干什么的呢？查采购员给客户下单的进度，也就是采购过程控制。以前在ATL遇到这种情况：今天有20张订单，要求采购员在7月20日前把采购订单全部下给供应商，但采购员上午下了19张单，下午回来忙其它事情，放在抽屉里忘了那张单。一个星期后，车间急用那种物料，查到仓库，查到采购后，才发现采购员忘了下订单。所以我们设物料稽查员，就是要控制采购人员的动作和采购过程。如今天20日通知你下20张单，你有没有全部下？下了单之后有没有跟进？供就商备料如何？物料质量怎样？能不能及时回来？就这些问题提醒采购员一下。通过这个动作，公司的采购准交率一下子提升到60%，差不多翻一倍，而且，以后，我们就不用依赖采购员的责任心了。
这是我们强化采购的职能，收到的一个明显成效的一个动作。
6、收料的控制：设收料员
    怎么控制收料呢？前面我们谈到，很多人很多岗位都可以对采购员下单，下了单甚至没有采购订单的物料都入到仓库里面去了。
    问：没有采购订单，没有送货单，为什么还让这些物料入库？
    仓管员：总经理、厂长、人事部经理职务都比我高，没办法，我不让他们入仓，他们会抱怨我的。
    针对这个问题，我们作了一个流程，叫《收料作业流程》，流程里面规定如果没有《采购单》、没有《送货单》、没有实物，三物不一致，仓管员就可以拒收货物，给他这个权力。这样可以避免把一些没有采购订单或多出采购订单的物料，放在仓库，造成仓存的庞大，杜绝一部分没必要的库存。
为了控制好收料工作，我们在ATL是这样做的设置一个收料员。因为仓库的5个仓管员，要整理仓库（以前非常乱）又要兼顾收料、发料、建卡、建帐，工作量非常大。我们就增加了一个人专门来收料，把采购订单传给他，他拿着供应商的送货单和实物对照，收好了之后，交给相应的仓管员，然后开始入库。
    这样把仓管员一部分功能给释放出来，调解压力，同时要求采购员协助仓管员建卡、建帐。好了，我们把收料这块给控制了，防止多收、多入，或者将一些没有用的物料，放在仓库里，造成积压和浪费。
7、库存的控制：物控员、物料稽查员、财务的查核
     作好收料控制之后，开始入库，入库的工作由谁去检查呢？由物控员和物料稽核员去检查，每个月去查，随时都可以去查，查什么？查帐物卡相符率，查滞租物料，作好仓库存放的控制。当然，财务部也可以去查，几个部门一起抽查。公司根据实际情况设置一个合理的帐物卡的相符率，如果达到或超过该指标，给于相关人员奖励，否则，给于处罚。
8、发料的控制：按单发料
    做好了仓库的控制后，就要控制发料。在ATL，领料也有一个怪现象：车间员工开个《领料单》，车间主管签个字，然后拿到仓库就可以领料，那么领什么，领多少，什么时候领，全部由车间说的算，仓库管不了。这种车间与仓库没有连接好的情况导致仓库非常混乱，于是就有必要控制发料。
    发料由谁来控制呢？由物控员来控制，物控员在作物料需求计划时，根据客户订单和物料清单作一个《生产制令单》。《生产制令单》列明了什么时候开始备料、哪一产品型号的、哪一个客户的、物料需要多少、什么时候领料、车间生产什么时候完工、产品什么时候发货等情况。仓库拿这个单，开始备料，备好了后叫车间相关人员过来领料，领完了之后，进行生产等下一步相关环节。
    如果出现异常情况，将由物控员根据物料清单及具体情况进行协调。
    如此，车间乱领乱用物料，不能超过物料清单的标准。这个动作对控制物料也取得了很好的效果。
9、生产过程的物料控制（退/补料程序控制）
    通过以上动作，把领/发物料给控制了，许多生产员工就不习惯了，因为以前他们可以走到仓库去随便拿物料，现在不行了，控制他了，他一旦做坏产品或浪费物料，就没有物料了，怎么办？以前他可以偷偷的跑到车间里、跑到仓库里拿。现在，我们就制定了一个《退补料作业流程》，流程规定， 如果发现擅自拿物料的罚款200元；如果有退补必须按程序办，开退/补料单，退/补料单经过品质部门检验，然后确定是谁的责任，是来料的责任（供应商的责任），还是我们员工自己的责任。如果是员工自己的责任，要对责任人进行相应处罚。处罚之后把该单传给物控，物控在上面签个字，签了字以后才能给他补料。如此就把员工责任心提起来，员工自己去控制物料。
    另外，我们还在仓库里建了一个网，把仓库进行分区，仓管员也从办公楼搬到仓库办公，现场办公。通过生产员工和仓管员的共同努力，生产过程中的物料得到有效控制。
10、核算控制 ( 超出标准，追究责任，节约物料，给予奖励)。
    生产部门做出产品后要入仓，入仓后开始核算成本，这个动作由物控来做。物控员会把我们的《生产制令单》（根据你领了多少）、《退/补料单》（根据你退/补了多少），以及《成品进仓单》三单结合在一起，进行物料核算，看他有没超出我们物料清单的标准。如果超出，把那个核算表转给我们财务部，财务人员就可以按物料清单上的损耗率的标准追究责任人。
    在ATL，如果超出合理损耗率1‰，折算金额是100块，公司就需要追究我们的厂长、主管、组长，追究直接责任人50%的损失责任（按比率追究，每个人比率不同，可能是直接责任人最多）。当然，如果节约了物料的话，假如节约的也是100块，公司会拿出50块奖给我们的责任人能及厂长、主管、组长等，每个人按相关的比率进行奖励。
    这样的话，员工就知道，产品做好了、节约了，公司就会拿一部分钱出来奖励；如果超出物料标准了，自己就受到处罚。
    通过以上十个动作，ATL公司的物料链得到了有效控制，材料成本很快就有了明显下降。由调研初的74.1%下降到项目结束时64.1%，6个月时间里一共下降了10个点。仅此一项指标的改善，就为泽亚企管在ATL公司的管理变革工作取得优秀成绩打下了坚实的基础，赢得了老板和全体员工的赞誉！